導讀

    畠山芳雄認為中層干部必須要具備這七種能力：目標指向力、發(fā)現(xiàn)良策的能力、組織能力、傳達能力、賦予積極性的能力、培育下屬的能力與自我革新能力。只有具備這些能力的中層干部，才能保證一個組織的正常運轉(zhuǎn)，而不至于成一盤散沙。

    這是日本著名的管理大師，有“東方德魯克”美譽的畠山芳雄在他的許多書籍中多次談到的問題。真是有中層無能，累死三軍之痛。他在《這樣的干部辭職吧》說，一個中層干部沒有能力的話，不僅沒法順利的貫徹執(zhí)行組織戰(zhàn)略，還會連累了他的下屬。但他的意思，并不是都讓這些干部辭職，都辭職了就沒人干活了。而是苦口婆心的告訴這些干部該怎么學習、思考和進步。他對一名干部提出了七個方面的要求，且不論其人的性格和資質(zhì)如何，至少須具備七種基本能力。反之，如果缺乏這七種能力，那么無論他擔任何種職務，都可以說他不具備干部的資格。

    畠山芳雄所說的七種能力分別是目標指向力、發(fā)現(xiàn)良策的能力、組織能力、傳達能力、賦予積極性的能力、培育下屬的能力與自我革新能力。本文摘錄其中的要點，以給老板們一個警醒，這七條可是考察中層干部是否合格的核心條款。同時也給那些正在中層職位上混的人，捫心自問，你符合優(yōu)秀干部的七條標準嗎？如果不符合，那你可真該學習了，否則小心老板哪天辭掉你。

    一、目標指向力

    1.干部必須具備的第一種能力，是目標指向力。

    2.現(xiàn)代的干部不是“傭人”。只要是與自己負責的事情有關，不管公司多大，沒有人比自己更了解這件事了，這種意識非常重要。必須自發(fā)地找出問題，并下定決心在“何時之前”達到“何種狀態(tài)”。

    3.對于問題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想目標低的干部，會很快滿足現(xiàn)狀，看不到問題。

    4.干部應解決的所有問題分為當前問題和未來問題，還有人員問題和業(yè)績問題。一般來說，人員問題應是優(yōu)先解決的課題，還沒站穩(wěn)腳跟就去討論未來問題是評論家的做法。

    5.干部要有這樣的能力：不拘泥于自己負責的部門，能夠掌握機構整體所處的環(huán)境條件，并決定自己在其中應當發(fā)揮的作用。

    6.要從問題出發(fā)，主動去承擔不容易實現(xiàn)的目標。因為這不僅僅是為了提高業(yè)績，也是提高自身能力，擴大自信范圍的最為有效的方法。

    7.干部應敢于面對而不是回避未曾經(jīng)歷的問題，并要去著手解決。在最終解決問題的時候獲得自信，進而再去著手未曾經(jīng)歷過的問題，這就邁入了“成長循環(huán)路線”。

    8.目標中必須有明確期限，必須有一定要實現(xiàn)的決心，不能被上司占得先手而變得被動。

    9.目標的標準是：必須是自己絞盡腦汁才能實現(xiàn)的、看似有些勉強的目標，同時還必須是慎重分析、判斷了自己及下屬的力量或者說整個公司擁有的力量后制定出來的。

    10.一旦實現(xiàn)了目標以后，就必須設定新的目標并開始新的奮斗。干部只有永遠將自己放在“過程”中，才能懂得生命的意義。

    二、發(fā)現(xiàn)良策的能力

    1.要具備發(fā)現(xiàn)方法的能力，首先要把“做不到”、“很難辦”等語言作為自己的禁語。

    2.認為“做不到”，是自己陷入了省略語法成分的魔咒中。要是“用現(xiàn)有的方法做不到”，就放棄舊有的規(guī)則、習慣和方法，找出“和現(xiàn)有方法不同的方法”。

    3.要是“馬上開始做不到”，就要將成果大小撇在一邊，在現(xiàn)在力所能及的范圍內(nèi)，不管多小都可以，開始著手，然后一點點地堅持，一點點地積累，直到成功。從經(jīng)營上說，這一點最為重要。

    4.要是“自己一個人做不到”，就趕緊考慮要借助誰的力量。

    5.發(fā)現(xiàn)好方法的契機，就在自己的日常生活中。必須具備獨特的眼光，從那些乍看起來無關的現(xiàn)象中，找出事物的本質(zhì)，然后產(chǎn)生連鎖反應。

    6.所謂干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要充分借助他人的智慧。

    7.能自然地將智慧集中到自己這邊來的人是更理想的干部。要做到這一點，首先要積極地收集他人的智慧，認真聽取別人的談話，并在事后告知并感謝提供智慧的人。這三條缺一不可。

    8.所謂智慧，并不是順利產(chǎn)生出來的，而是歷經(jīng)困難之后才產(chǎn)生出來的。工作并未在大腦中扎下根來，沒有總想著“工作難題”的人，不能說是稱職的干部。

    9.如果想提高您發(fā)現(xiàn)方法的能力，就要讓自己經(jīng)歷困難，再從困難中擺脫出來。沒有困難的干部，是最“難辦的人”。

    10.想讓自己經(jīng)歷困難，怎么辦才好呢？就是讓自己承擔足夠困難的負荷（目標）。目標指向力小了，就必然導致發(fā)現(xiàn)方法的能力差。 

    三、組織能力

    1.對干部來說，必須具備的第三種能力是組織能力。這又分為選拔人員的能力和創(chuàng)造有利于下屬工作環(huán)境的能力兩種。

    2.選拔的方法之一是論資排輩。這種方法的優(yōu)點是被選人容易得到周圍人的協(xié)助，缺點是適用于重要的事情時，經(jīng)常會出現(xiàn)關鍵問題不能順利進行的情形。

    3.以經(jīng)驗為中心的選拔制度是受大家歡迎的。這種方法可以讓干部放心，但同時它也使得干部不會去面向革新性工作，造成一些人“身通百藝，潦倒一生”的局面，從而埋沒了人才。

    4.以培訓為中心的選拔制度是一種理想的制度，在決定人選時總要考慮到這一原則。但是，必須將時間和干部自身的負荷計算進去。

    5.以性格為中心的選拔方法，是一種容易讓工作達成預期目標的方法。但不要指望通過這種方法總能選到勝任的人。當本人的性格太適合該工作時，就很難期待他會有更多的成長。

    6.以本人的意愿為中心的人事選拔方法是最理想的方法。組織，就是使具備各種各樣潛在能力的人能夠最大限度地“燃燒”的地方。

    7.在進行人事選拔時，不管用哪種方法，最重要的是，要保證工作得以成功，另外一點是以此為契機，達到使部下進行開發(fā)自我能力的目的。同時，必須檢查它所帶來的危險，要多角度地、周密地決定人選。

    8.能夠信任部下當然好，但部下需要援助時卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對的，這會使雙方之間的信任感喪失。

    9.相反，也不能過分關心，呵護過度，或把部下束縛得太緊，這也會使信任感喪失，結果妨礙部下能力的提高。

    10.根據(jù)個人情況，有的干部偏向激勵過度而援助不足，有的因過度關心而呵護過度。必須弄清自己偏向哪一邊，并進行自我調(diào)控。

    11.干部在讓部下去做某件事的時候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發(fā)生什么事”，并根據(jù)這個情況，來縝密地決定自己應該做什么。

    12.部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應由干部自己去做。干部必須自行承擔困難或者大家感到棘手的事。

    四、傳達能力

    1.干部必須具備的第四種能力是傳達能力。這又分為對周圍的“影響力”和“聯(lián)系能力”兩種。

    2.要想就自己認定必要的事情說服上司，重要的是，要頑強、徹底地對各個細小環(huán)節(jié)進行研討，要確保自己的判斷跨度在上司之上；不要只在自己的視野范圍內(nèi)考慮問題，而要永遠站在更高的角度客觀地進行判斷。

    3.要想確保橫向的合作，最為重要的是，如果您認為有必要與其合作的話，就要盡早與他聯(lián)系，傾聽他的意見，并與他商量。如果是突如其來的要求，誰都難以跟您合作。

    4.現(xiàn)在是這樣的時代：您對部下的領導權，容易受您對上司或同事的影響力所左右?？偸钦驹趯Ψ降牧隹紤]問題的態(tài)度和讓周圍人感到快樂的態(tài)度是至關重要的。

    5.日常聯(lián)系中，有需要傳達的信息時，要馬上想到應該聯(lián)系的對象，“立即”、“細致地”與“所有的地方”進行聯(lián)系。養(yǎng)成這種習慣是很重要的。一旦擱置下來，就必定會錯過時機，甚至遺忘事情，引起麻煩。

    6.交流的本義，在于面對面。正確的想法是把用文件或復印件聯(lián)系，作為最后的、最差的方法。

    7.將必需的事情簡明扼要地說清楚，在極短的時間內(nèi)讓對方理解，這種能力對于干部來說，非常的重要。

    8.如果您的臉上表現(xiàn)出急躁或煩躁的話，必然會導致部下推遲匯報或漏掉信息。所以，看起來很忙也是干部的禁忌。

    9.對于人事變動、工資以及正在進行的未決事項，應特別注意說話或傳達的分寸。必須充分考慮對方如何才能接受之后再告知他。

    五、賦予積極性的能力

    1.干部必須具備的第五種能力是賦予部下積極性的能力。

    2.部下本來就有“做事的意愿”，對干部來說，首先，必須注意自己那些會損傷部下熱情的惡習，并進行自我控制。

    3.部下不是工作的工具。一旦您有“只要把工作干好就行了”的觀念，部下就絕對燃燒不起來。

    4.重新考慮部下的工作，對工作進行重組，使所有人都能夠感受到成就感，這一點十分重要。

    5.經(jīng)常注意部下日常工作中為難的原因，難以工作的要素等，要永遠先行一步地為部下創(chuàng)造易于開展工作的環(huán)境，這也很重要。

    6.不能成為裁決型或者遙控型干部。必須走到部下中去，成為他們的伙伴，養(yǎng)成與他們一起工作的態(tài)度和習慣。

    7.為了讓部下自發(fā)地積極工作，需要有一個大家一起去實現(xiàn)的目標。要花時間去討論這個目標，并使大家都具備這樣的共識：“可以做，而且必須做好！”

    8.沒有燃燒起來的人中，有各自不同的“原因”。干部的責任就在于：與部下密切接觸，把自己降到與他相同的立場上，去了解真正的他，并專注地排除這些原因。

    9.干部必須要比部下中的任何人干得都好，要有成為“臺風眼”，把大家都卷入這場旋風中的氣概。

    10.不為人們信任的干部，不可能讓部下完全燃燒起來。要永遠警惕滿足于目前職位的思想。

    六、培育下屬的能力

    1.干部必須具備的第六種能力，是培養(yǎng)能力。

    2.首要的前提是不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個能干的人并令他從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個循規(guī)蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰(zhàn)過的業(yè)務。

    3.在對新人進行基本培訓時，不要急躁，必須耐心地堅持到他能條件反射地采取行動為止。

    4.不利用部下的大腦，而只利用他們的手腳的干部，或者是照搬部下的想法、卻無力取得上級許可的電離層型干部，都是可能阻礙部下成長的干部。

    5.指導過細的溺愛型干部也不行。對骨干員工只說目標，方法則由他自己去考慮，這是培養(yǎng)部下的一種好方法。

    6.盡管自己的地位提升了，卻還沒有轉(zhuǎn)換自己的立場和做法，就會導致和部下的職責發(fā)生沖突，這樣是一種很不明智的做法。尤其是自己以前所任職的部門，必須有意識地疏遠它。

    7.培養(yǎng)手法是否高明，決定于您將與部下接觸的每一個機會多大程度地運用于培養(yǎng)中。必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培養(yǎng)。

    8.要對每一個部下分別就其現(xiàn)在應該解決的問題、之后必須逾越的問題，制訂一個清楚的計劃。

    9.過分將他人理想化，得不到預期的結果時就生氣的做法是沒道理的。要認識到包括自己在內(nèi)的所有人都不完美這一事實。培養(yǎng)出色的部下需要的是耐心和毅力。

    七、自我革新能力

    1.不斷向未曾經(jīng)歷過的問題挑戰(zhàn)，克服這些問題使自己獲得自信，讓自己踏上這條成長循環(huán)路線。

    2.僅僅這樣做還有兩個問題無法解決：因自信增加而使可塑性喪失；視野可能變得狹隘。為了防止這兩個問題，要形成“自我檢測系統(tǒng)”。

    3.將對自己缺點的研究成果運用于實踐中。

    4.如果能將以上三點確確實實地付諸實施，那么您算是走上了正確的干部道路。最后再強調(diào)一句要想提高自己，只能靠本人。